二  目的分解不合理

分配到每一个岗位上的目的一般是具体的、可以完成的,某些岗位的目的需要较多的资源和支持。 假如没足够的ヽ权限,目的实行者就不可以调动足够的资源和人手。 这可能致使目的没办法按计划完成。 所以,管理者在给下级分配目的的同时,还要对有关职员进行授权。 偏偏不少管理者在这个问题上处置不当。

不过,单靠定量指标没办法反映出企业工作的全貌。 譬如,技术革新工作需要投入很多资金、时间、物力和人力,在较长期内只能花钱而没办法带来效益,可一旦研发成功就会给企业带来惊人的回报。 如果是单纯以定量目的来估算技术研发部门对企业的贡献,就会误以为该部门是个不可以产生效益的累赘。 实践证明,只看定量目的而忽略定性目的的企业容易犯“短视病” 。 而目的管理法需要大家拥有长远的见地。

三  只看定量目的而忽略定性目的

不少企业在分解目的这个环节中出·现了差错,致使目的“扭曲走形” ,没办法正常操作。 譬如,总目的中的重要任务没能有效分解,让实行者缺少足够的资源和权利去操作; 层层摊派下来的个人任务过于繁重,设置的期限完全没考虑走完整个步骤的必要时间; 有些部门目的多、任务重、 绩效考核指标严苛,有些部门工作本来就相对轻松,分配的任务却极少, 绩效考核指标也非常宽松,这毫无公平可言。 不适当的目的,会让公司上下都感到别扭,没办法有效实行。

五  只看考核结果而忽略过程管理

某些企业以为只须能完成人高考核任务,目的自然就会达成, 于是对过程管理毫不上心。 这个认识误区会紧急削弱目的管理法的应用成效。 假如只考核结果而不问过程的话,并不可以准确反映实行过程中付出的本钱。 同样的结果,可能源于多快好省的工作办法,也会是用高投入、 高消耗换来的。 如此一来,生产销售目的虽然达成了,但本钱控制目的没达成,总目的完成率大优惠扣。 目的管理法就是通过全程跟踪过程来确保目的被贯彻落实。 因此,大家在用目的管理法时应该同时关注结果和过程。

四  授权处置不当

目的管理法是一种讲究精确性和明细化的管理办法。 只有把总目的逐级分解为不同层次的目的, 才能让管理落到实处。 遗憾的是,拟定的目的不明确、不具体是企业容易见到的问题。 有些企业只有一个宏观的总目的,拟定目的时也只不过考察年度的销售额、营业收入、收益增长状况、 本钱控制状况,而没具体的目的规划。 譬如本钱控制目的,不可以只提企业计划今年削减多少本钱,而应该给每一个部门都设置具体的本钱控制需要。 不然的话,各部门根本不了解该从哪儿削减成本支出。

企业在用目的管理法时,大多以定量目的为主,少有定性目的。 由于定量目的可以用数值来衡量, 评价标准比`较客观,更容易进行考核。 定性目的一般不可以量化为数值,难以精确评估,判断标准主观性比较强。

有目的而无目的管理法, 是国内企业的一个常见现象。 有的管理者尝试过目的管理法,但没应用成功,于是就丧失了信心。 其实, 目的管理法历经多年的实践, 确实是一种好用的管理办法。 只是,用户的认识不到位,没吃透目的管理法的精髓,才致使办法失灵。 以下是致使目的管理失败的五个容易见到缘由:

总之,大家在应用目的管理法时,应该主动避免以上五个误区。 把定量目的和定性目的结合起来, 设置明确具体、层次分明的目的, 对实行过程进行全程跟踪管控,授与目的实行者足够的权利。 把这类问题都做好, 目的管理法自然能真的发挥用途。

具体表现包含舍不能放权、放权过度而监督力度不够、时而放权时而收回、授权后常常越俎代庖、 只下放权利而不提供其他支持等。 这类做法会给目的实行者带来后顾之忧, 让他们不可以放手做事。

一  目的笼统模糊